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对于我们来说我们也在找第二个或者是第三个根据地，大常根据地多了就成一个大胖子了。开展精品国产AV色欲果冻传媒 besta8.com

合伙人A：中华障法我觉得你刚才说的找到根据地以后要扩张我也是很同意的，中华障法我们研究了两百个基金，有一百二十个死掉，这一百二十个怎么死掉的呢?我们发现一个最重要的原因，就是他专注的那个行业里面有nanotech、cleantech、semiconductor等等这些波动性很强的行业。人民这个可能对FOF的角度来说就是一个像投BAT等上市公司和投A轮的角度差异一样。共和国妇精品国产AV色欲果冻传媒 besta8.com合伙人A：女权是，还有就是很多顶级的VC都不用投票制，比如Benchmark。所以XX早期的一期基金能推的那么快、益保回报那么好、项目那么准。

然后同时的话资源型不仅包括品牌，市人包括比如说刚才谈到的connections，比如XX当时就是有很多好的connections，这也是资源，各种各样的资源。而这两百多家里面，大常在2008年之后又募集到超过两亿美金的，就只有不到八十家。document.writeln('关注创业、开展电商、站长，扫描A5创业网微信二维码，定期抽大奖。

而投单个领域的时候，中华障法首先你要投标杆，在这个领域的前十名里起码要投到三个，你才能够成为一个品牌的机构，但也只是一个二线的。也许这个行业并没有死，人民但行业在那三五年进入低谷，也会让一个基金死亡。然后为了解决社交压力的问题每一个人不需要开会，共和国妇而是单独写一份邮件发给推项目的一个人。回到这儿我觉得第一个还是要向老基金们致敬，女权然后从他们大平台上挖人。

合伙人B：就是说第一这是一个小行业，不比二级市场那些人动辄就是几十个亿。但你如果天天这样干也会打光了。

再比如说Greylock就是每个人写一个对项目的看法、一个分数，但是这个都不算数。合伙人D：我想跟你聊聊这个。问题五：FOF角度如何看待老基金和新基金某FOF从业者：在我看来FOF有两个投资逻辑，一类是资源导向，资源导向就包括你们谈到的老基金，比如红杉、经纬这些有品牌的。合伙人D：对，移动互联网是2010年开始的，2012年、2013年都在试错，有很多机会，但是现在已经到了2017年了，2C的这种平台其实越来越少

因此，分销相对于直销更加有效。曾任用友HR事业部总经理、金蝶首席人力资源顾问、用友集团首席专家等职务。全能的软件模式往往是买一个解决方案，包括整个产品、服务、实时交互的咨询。我们要有专属的营销频道和服务公司，也就是说我们期待未来的分工更加明确。

因为这种SaaS或PaaS的平台不会支持单个的企业做这些东西，我是讲国外的厂商，没有支持你自己做开发的工具，所以国外的厂商在中国的客户基本上是非常少的，完全没有形成气候。这是我们所理解的按需使用、按需采购、按需服务这样一个SaaS的形态，因为你购买的不是一个整体解决方案，是我们单个的产品，而且SaaS服务是很散的点，分不同类型来进行单一采购的。

作为中国第一代人力资源管理软件(e-HR)的主要缔造者之一，为主流HR软件搭建了延续十几年的应用框架。Q：按照SaaS产品服务形式，企业应该以直销为主，为什么现在很多SaaS公司仍然将渠道销售作为重点销售方式?A：SaaS产品的服务模式，其实标准的模式应该跟互联网的企业很近的，我所理解的SaaS应该是既不要直销也不要分销的，就是大家通过互联网的渠道获取信息，进入网站和App去选购产品，通过网上的支付，自我的去实现这些交付。

也不是说客户跟SaaS厂商谈判，要求什么结果，厂商再去进行开发。无论是在用户的部署、流程的配置还是数据的挖掘，能够给不同的企业用户带来自己所需要的服务。对于个人服务这块，就把所有的企业看成整体，把小企业看成大企业里面的部门。我们也认真研究了Salesforce和Workday，包括其它企业的产品现状。在传统的软件时代，大客户定制化要求是，功能与我的同行，甚至于其他客户都不一样，特别的个性。除了这两家以外，我们看到欧美市场有很多做细分领域的小公司，他们做的SaaS发展比较快，是因为他们有一些成熟的销售渠道。

我们通过调研发现，在欧美市场确实他们的标准化程度非常高。怎么能做到既能够满足灵活性，又能深入化程度很高。

另外做分销的毛利是可控的，分销的企业因为是针对于同样的客户，会摊薄单个SaaS应用的营销成本。说起来无非是把它简化简化再简化，最后进行组合。

他们也没有去对比标准厂商和他们自己做的产品之间的差异，这个我觉得是比较大的障碍。另外，大的企业没有使用我们的很多SaaS产品，主要的原因还是我们谈过的，他之前有个比较好的软件基础，把之前全能模式按照SaaS部署的痛点还不够痛，但是大趋势是改变不了的。

比如工厂里的车间主任还是HR的助理，再加上秘书或工程师，他们使用的是同一个大的平台，但是他们所摘取的是不同应用中的小应用。HR、CRM、OA标准化程度比较高，而且这些应用场景往往是可以通过灵活定制去实现。这种模式客单价很高，所以在企业来讲，直销和分销，都能取得很好的效果。所以我们在绝大部分厂商所提供的的产品，无论是在应用的广度、深度、灵活度、功能友好性，都远远超过国外的SaaS厂商。

这一块我觉得是在国外做的相对比较成熟的地方，所以我们国际化的产品和国内的产品，应该是差异性非常大，我们在国际面临的竞争压力是远远超越国内的，因为大家都是标准化的东西，那么关键就在于系统的承载能力。这些定制化要求，在SaaS这块基本是比较少见的。

对于企业来讲，是有不同的角色去挑选应用。他们在ERP领域渗透了很多年，有一些客户资源。

我觉得这是影响SaaS厂商发展速度的根本。就是我们在SaaS的规范之间，一个小的闭环，我们就把他做成一个一个的应用。

我觉得另外一个竞争对手是企业内部的信息化团队，我们觉得他们没有转型，没有容纳SaaS的厂商，甚至自己在原有的产品技术上，自己去开发了适合本身企业的应用。SaaS厂商就专注于把产品做好，然后再平台上作部署。 第二块客户的需求是难以解决的，比如说在制造行业，分为流程制造和离散制造，而且每个制造的流程节点、工艺和方法都千差万别。整个公司能发展起来跟跨国企业有非常大的关系。

中国的很多细分行业的厂商，更加贴近于互联网，Salesforce和Workday更贴近于ERP。那为什么在SaaS领域没有去按直销为主呢?因为SaaS单一产品的客单价低，特别是在早期切入企业。

现在来看最多相差半年，一项新的技术出来的话，我们国内最多晚个半年一定会赶上，所以在国际市场来讲，技术整体而言不会有很大的差距。会使市场走的更快，目前的现状就是SaaS厂商既要做产品，又要做营销、服务和市场。

其实我们在整个架构的设计上并没有把单个组织完全隔离掉，我们在部署模式上，让很大型企业的一个重要部门就可以使用，假设我们跟一个云平台厂商合作，它上面的有个二三十万家的企业，同时上线，我们可以把这二三十万家企业看成统一的大集团。国外的厂商对我们中国企业来讲一直没有形成太大的压力，在传统的软件厂商他们也只是做了一些大型的企业。